La stratégie Océan Bleu: comment la mettre en place ?

Vous souhaitez vous débarrasser de la bataille concurrentielle, la guerre des prix et l’érosion des marges à n’en plus finir ? Vous cherchez plutôt à prendre les devants sur vos concurrents dans un nouvel espace de marché propre à vous ?  Pensez donc à mettre en place une stratégie Océan Bleu dans votre entreprise. Que vous soyez un grand groupe ou une PME, si elle est bien pensée et mise en œuvre, cette stratégie vous permettra certainement de devenir leader sur votre marché et de vaincre la concurrence. En quoi consiste ce concept d’océan bleu ? Comment fonctionne t-il ? Ou encore comment réaliser un canevas stratégique ?

Je vous livre ici une réponse à ces questions afin que vous puissiez établir votre stratégie Océan Bleu en toute sérénité.

C’est parti !

En quoi consiste la stratégie Océan Bleu ?

Stratégie Océan Bleu: définition

Inventé par Kim et Mauborgne en 2005, le concept Océan Bleu est une stratégie dictant une modification dans le modèle économique, les compétences, les ressources et même la culture de l’entreprise. Il consiste en la recherche des nouveaux espaces stratégiques oubliés et inexplorés par les acteurs d’une industrie. La stratégie Océan Bleu, synonyme de la stratégie de rupture, permet donc à l’entreprise de s’étendre sur de nouveaux champs non-exploités. Cela permet ainsi de se développer en activité dans des espaces vides en concurrence. D’une manière générale, il s’agit d’une stratégie préconisant le positionnement dans un créneau difficile à imiter par les autres. Autrement dit, un espace où les concurrents ne possèdent pas suffisamment de compétences et de savoir-faire pour l’exploiter. Par ailleurs, la stratégie Océan Bleu s’oppose à la stratégie Océan Rouge faisant référence à la bataille concurrentielle sur un seul et unique marché.

Stratégie de l’Océan Bleu: principes

La stratégie Océan Bleu cherche à éviter la lutte concurrentielle classique dans un espace structuré et connu en créant de nouvelles sources de valeurs. En effet, elle s’intéresse à identifier les espaces stratégiques non utilisés pour faire émerger une demande nouvelle adaptée à sa proposition de l’offre. Pour cela, elle veille à changer et inventer de nouvelles règles du jeu dans un espace nouveau ou ce que nous pouvons appeler “Terra Incognita”. D’ailleurs, elle consiste à répondre à cette question: que pouvons-nous faire en démarrant de zero ?

Le concept Océan Bleu ne revient pas à rechercher les avantages concurrentiels détenus par les concurrents pour les dépasser. Encore moins, il ne s’agit pas de se focaliser sur les différentes ressources existantes qu’ils possèdent. Il faut plutôt fonder son modèle économique sur de nouveaux avantages compétitifs durables et défendables non détenus par ces derniers.

Océan Bleu: exemples

Nintendo

Prenons comme premier exemple le cas de Nintendo. Cette grande compagnie de jeux vidéos a créé avec le développement de la Wii, un nouvel espace stratégique non exploité par les leaders du marché de consoles à savoir la PS3 et la Xbox.

D’ailleurs, elle s’est concentrée sur des nouvelles sources de création de valeur. Parmi celles-ci je cite la simplicité et l’intuitivité, le partage et la transgénérationnalité des jeux. En contrepartie, la Wii était moins forte que les leaders dans la proposition d’offre classique tels que le design, le prix ou la performance du lecteur DVD.

Le cirque du soleil

Un autre exemple très pertinent est issu du secteur des cirques. Entendez-vous parler du cirque du Soleil ? Ce dernier a multiplié ses revenus par 22 durant les dix dernières années grâce à son innovation. D’ailleurs, il s’est différencié de la concurrence en éliminant certains critères valorisés par les acteurs du marché tels que la présence des vedettes et la possibilité d’avoir des numéros avec des animaux. D’autre part, le cirque du Soleil a créé un nouvel espace stratégique en intégrant les spectacles à thèmes ainsi que de la musique et de la danse.

Ryanair

Ryanair a réinventé le transport aérien court courrier en Europe éliminant ainsi le besoin de transiter par des Hubs pour arriver à la destination voulue. Elle a renforcé certains critères et en a emprunté d’autres au transport automobile à l’instar des taxis. A l’opposé des autres compagnies aériennes, Ryanair s’est concentrée sur la vitesse du transport et la fréquence des liaisons “point à point” tout en facturant un tarif intéressant comparé aux autres compagnies.  En contrepartie, elle a réduit la variété dans les restaurations à bord, les salons privatifs et la possibilité de choisir une place dans l’avion.

Comment faire un canevas stratégique ?

Réaliser un diagnostic de la situation actuelle

La première étape consiste à analyser avec la direction générale l’existant dans le marché. D’une part, étudiez bien vos concurrents: qu’est-ce que les autres font ? Quels sont les avantages compétitifs détenus par les concurrents ? Quelles sont les ressources à leur disposition ? D’autre part, intéressez-vous aux clients potentiels: quels sont les besoins et les exigences de ces derniers ? Y a-t-il une exigence non satisfaite par l’offre actuelle ?

 Dans ce qui suit, je partage avec vous quelques pistes potentielles:

• Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Autrement dit, les produits et les services satisferont le même besoin.
• Lister les différents acteurs du secteur pour les classer selon l’axe prix – performance.
• Identifier les différents types d’acheteurs et d’ utilisateurs selon leurs valeurs et ce qu’ils cherchent. Ceci permet de trouver un bon ciblage non (bien) satisfait par les concurrents.
• Lister les produits et les services complémentaires des produits des concurrents.

Trouver les champs inexploités

Une fois que votre diagnostic est prêt, il est temps de chercher de nouvelles pistes à développer outre que celles des acteurs de l’industrie. Autrement dit, de rechercher ‘les briques oubliés” par les concurrents. Il s’agit ici de passer de la possession d’avantages concurrentiels peu défendables que tout le monde détient à d’autres plus puissants et durables. En d’autres termes, il vous faut créer les avantages compétitifs de demain avant que vos concurrents ne copient vos avantages d’aujourd’hui. Selon l’analyse des positions des concurrents, trouver un bon terrain pour attaquer, cela dit, un segment particulier (une géographie, un produit ou un marché).

Changer les termes de la compétition

Maintenant que vous avez bien identifié les champs inexploités, il vous faut modifier la structure du secteur, sa segmentation et le jeu concurrentiel pour bien mettre en oeuvre votre stratégie Océan Bleu. Il s’agit dans un premier temps de construire votre proposition de valeur. Pour ce faire, vous pouvez recourir au canevas stratégique, également appelé courbe de valeur. Il s’agit d’ailleurs d’un outil de diagnostic et d’action. Il permet de représenter l’état de la concurrence dans l’espace stratégique connu sur les critères et les avantages compétitifs identifiés. Puis, de mesurer leurs performances sur ces critères. Ensuite, il est opportun de préciser les critères que vous allez ajouter à l’habituel.

Elaborer sa grille d’action

L’une des méthodes les plus utilisées pour identifier les critères du canevas stratégique est la grille des 4 actions à savoir:

• Exclure: quels sont les critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur ? Lesquels parmi eux doivent être exclus ? Il s’agit d’observer les concurrents et d’identifier les pratiques et les exigences non nécessaires et qui accroîssent considérablement le coût.
• Atténuer: Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal par le secteur? Il faut identifier les besoins inutiles ou encore les manières de simplification de l’offre actuelle.
• Renforcer: Quels critères bien au-delà du niveau jugé normal par le secteur ? Il s’agit de détecter ce que le secteur impose comme compromis et le traquer.
• Créer: Y a-t-il des critères jusque-là négligés par le secteur qui doivent être créés ? Il s’agit ici donc de découvrir des sources inédites de valeur afin d’améliorer votre proposition de valeur.

Cette grille, aussi complexe qu’elle ne paraît, permet d’identifier les sources de baisse des coûts et celles d’augmentation de valeurs. Cela dit, comment offrir plus de valeur pour un minimum de coûts ? Cela se fait en simplifiant les modèles économiques et en abandonnant les investissements classiques.

Stratégie Océan Bleu versus stratégie Océan Rouge

Comme je l’ai mentionné un peu plus haut, la stratégie Océan Bleu se différencie de celle Océan Rouge. La première présente le “nouveau” et la seconde fait plutôt référence au “classique”, à “l’existant”. Dans ce qui suit, je vous livre les principales différences entre ces deux concepts. En effet, l’océan rouge permet d’agir au sein d’un espace stratégique existant à contrario de l’océan bleu se focalisant sur la création d’un nouvel espace inexploité. De plus, une entreprise adoptant l’océan rouge concentre ses efforts sur la dépassement de la concurrence et l’exploitation de la demande existante sur le marché. Tout simplement, l’océan rouge correspond à la fixation de la valeur de l’offre dans les limites fixées par l’industrie. Certes, la stratégie de rupture permet d’offrir la solution qui transcende l’industrie.

Pour conclure

La stratégie Océan Bleu consiste à changer le paradigme, l’existant, le connu grâce à la création d’un nouvel espace stratégique non exploré. Il s’agit de créer une nouvelle source de valeur en mettant la concurrence hors jeu, en innovant et en conquérant une demande totalement nouvelle. Cette stratégie est sans doute une révolution qui permet de gagner sans bataille. Autrement dit, de sortir de la banalisation des produits et des services, de la guerre des prix et de l’érosion des marges.